Entrevista Revista VOKA se reunió con Dirk Deroo: “Todo empresario debe aceptar el cambio”

14 Julio 2023

Dirk Deroo, fundador e impulsor de Dataline, es un hombre con un plan, una misión y grandes ambiciones. Está trabajando duro para desplegar una estrategia europea en el sector nicho del software ERP para empresas del sector de la impresión, las empresas de comunicación impresa. Deroo está en plena búsqueda de nuevas adquisiciones. El objetivo para 2023 es un volumen de facturación de 8,5 millones de euros, de los cuales el 32% debe proceder de países fuera del Benelux, donde Dataline ya es imprescindible.

¿Siempre ha existido un espíritu emprendedor en su interior?

"Sin duda, mis padres también eran personas emprendedoras. Eso sin duda ayuda a poder pensar en cierta dirección y también a entender que el trabajo duro y la calidad conducen a un valor añadido. Sin embargo, también supe desde niño que nunca llegaría a ser pastelero como mi padre. Mi fascinación por todo lo relacionado con la tecnología y la automatización surgió muy pronto. Era simplemente lógico que siguiera esa dirección también en mi formación superior como ingeniero de software en Kortrijk".

Antes de crear su propia empresa, trabajó en Apple. ¿Qué aprendió allí?

"Steve Jobs me enseñó a pensar y actuar de forma disruptiva, y yo aprendí de cerca los retos de la industria de la impresión. En la década de 1990, ese sector vivió un gran cambio, desde los sistemas clásicos de diseño de páginas, que entonces eran el estándar en la industria de la impresión, hasta la migración del hardware y el software de Apple."

Fíjese bien en el significado de esa palabrita tan importante que es "disruptivo".

"Pensamiento disruptivo" significa ser capaz de pensar de forma completamente diferente a lo que es corriente. Todavía se me pone la carne de gallina viendo el anuncio de Apple de 1995 "Los locos". En lugar de especular sobre el último Macintosh de Apple, muestra a personas que han sido tan importantes en la historia porque, a su manera, han cambiado el mundo: Ghandi, Bob Dylan, Picasso, Martin Luther King, John Lennon,... Son pioneros, rebeldes, alborotadores. No respetan ni sienten el statu quo. Se esté a favor o en contra de ellos, nunca se pueden despreciar sin más las ideas de este tipo de personas porque, como suele ocurrir, influyen en toda la humanidad agitando las cosas. No puedo compararme con ellos, pero me siento afín a su forma de pensar. El cambio debe estar ahí, y en el fondo todo empresario debe abrazar el cambio. Así empecé yo en 1995 con una historia totalmente nueva. Quería ofrecer al sector de la impresión una aplicación informática para hacer más eficiente, rentable y orientada al proceso una industria muy artesanal".

Bien dicho, pero le llevó 2 años desarrollar ese software para empresas del sector gráfico y ponerlo a punto. ¿Cómo se consigue hacer frente a algo así en una start-up?

"Muchas empresas tecnológicas empezaron en el garaje. Yo apuntaba más alto y me encerré en la habitación de mi ático durante 2 años. Vivía de forma extremadamente austera y estaba mentalmente preparado para una vida así. Darlo todo, pero no rendirse".

A menudo se oye decir a los emprendedores que la duda es su peor enemigo. ¿Cómo afronta usted esa situación?

"Yo también he conocido esa duda. Pero dudar también puede dar fuerzas. Todo emprendedor, start-up o no, debe atreverse a cuestionarse a sí mismo. No hay nada malo en hacerlo; al contrario, lleva a nuevas visiones. Mientras seas lo bastante crítico contigo mismo, siempre se te presentarán oportunidades. Hace unos años, retomé mi historia iniciada en 1995 y me propuse - gracias en parte a Dataline - elaborar un nuevo y pionero software de auditoría MAS que analiza todos los procesos empresariales y calcula el coste máximo de una automatización y lo que debería rendir".

Lo que caracteriza a Dataline es su rapidísimo crecimiento en los últimos años. Entre un 15 y un 20% no es ninguna tontería. ¿Qué es lo más difícil de crecer rápidamente?

"Crecer es generar caos y a la vez mantener la concentración. Pensar a largo plazo y actuar a corto plazo. En concreto, también hay que seguir anticipando el cambio. Pero hay más: los que crecen rápido tienen que buscar los momentos cruciales necesarios para el negocio. Se necesitan esos momentos. El fracaso no es fatal, pero el éxito tampoco es definitivo. En un proceso de crecimiento, siempre hay que tener el deseo y el valor de continuar con el ímpetu alcanzado."

En su opinión, ¿cuál es el camino más directo hacia el éxito?

"Veo varios factores determinantes. Uno: apostar únicamente por relaciones comerciales que generen un valor cuantificable para ambas partes y que se basen en la confianza mutua y la comprensión del negocio de la otra parte. Dos: subcontratar cuando sea útil. En concreto, esto se tradujo en la contratación de un director general, Andy Willaert, a principios de este año. Creo que he tenido éxito como director operativo, pero el papel de emprendedor me da más energía. 

Gestionar y emprender a la vez requería un doble turno en mi horario. Puedes mantener eso durante unos cinco años, pero nunca el resto de tus días. Y entonces tienes que preguntarte qué papel te da más energía y qué es mejor que cedas a otra persona que podría ser mejor que tú mismo".

Ahora persiguen una estrategia de compra y construcción a escala europea. ¿Cómo se inicia esta estrategia?

"Todo empieza con un buen análisis FODA propio: ¿cuáles son nuestros puntos fuertes, dónde radican los peligros, quiénes son nuestros competidores y hasta qué punto son eficaces? Actualmente estamos presentes en 24 países europeos y nuestro software está disponible en 13 idiomas. Pero para tener éxito en estos países, tenemos que ir más rápido. Al fin y al cabo, necesitamos contar con empleados internos que hablen el idioma de cada país. Contratar personal en cada uno de esos países europeos es posible, pero implica demasiados riesgos. Por eso, a Dataline no le queda más remedio que invertir en proveedores de ERP de la competencia. Para reforzar esta ambición, ya estamos en una fase avanzada de adquisición de otras cuatro empresas europeas este año. Tenemos uno o más competidores en cada país, la gran mayoría de los cuales son pequeñas PYME. Dataline ha sabido adaptarse mejor a la rápida evolución del mercado y dispone de la escala, los colaboradores, la tecnología, la estructura empresarial, la visión del mercado, el análisis de la competencia, los conocimientos y la experiencia necesarios para desempeñar un papel más dominante en Europa. Mediante fusiones y adquisiciones, Dataline captará y convertirá el impulso que hay ahora".

En su lista de cosas por hacer, además de los países obligatorios, también figura sorprendentemente Ucrania. Eso exige una explicación, ¿verdad?

"Lo que está ocurriendo en Ucrania desde hace 2 años no sólo ha puesto patas arriba la economía mundial, sino que también ha conducido al propio país a una nueva realidad. Compárenlo con el aspecto que tenía Europa Occidental después de la Segunda Guerra Mundial... Todo tendrá que ser reconstruido.  En nuestro caso, la oportunidad puede estar ahí para aprovecharla, porque todo el software del pasado provenía de Rusia y ya se está renunciando a esa historia".

Mientras más grande se hace Dataline, usted también está más en el foco de atención y es más probable que quieran adquirir Dataline, ¿no?

"Esa posibilidad es más bien pequeña, pero no puedo negar que muchos agentes de capital riesgo ya han ofrecido sus servicios. Si pueden añadir valor, lo tendré en cuenta. Soy muy sensato al respecto: Yo no debería frenar el crecimiento y las ambiciones de Dataline. Es cierto que la empresa es atractiva, pero hemos trabajado muy duro para conseguirlo durante 25 años. Si la European Digital Press Assocation (EDP) ha otorgado a nuestra empresa el premio más importante de todo el sector durante 5 años consecutivos basándose en nuestros desarrollos innovadores anuales, debe haber una buena razón. Siempre se simplifica demasiado el crecimiento. Pero aspectos como la creación de valor añadido con nuestros clientes o jugar en primera línea en términos de innovación siguen siendo mucho más importante".

Dicen que el CEO moderno debe ser un experto en todo. Debe ser a la vez un experto en tecnología, en recursos humanos, en marketing, en finanzas, etcétera. ¿No es demasiado para una sola persona?

"Pero esa versatilidad lo hace aún más fascinante, ¿verdad? Limitarme a desarrollar software me daría muy poca satisfacción. Soy como tantos empresarios: un especialista que también necesita ser generalista. Es algo que hay que aprender, paso a paso. Yo aprendí casi todo con la práctica. Hoy me siento sobre todo a la par; la gente que me rodea es tan importante como yo. Pero, por supuesto, como líder tienes una función modélica. Cuanto mejor lo cumpla, más conseguiremos estimular a nuestro entorno para que también saque lo mejor de sí mismo. Como líder, nunca he querido ser un maestro de guardería. Creo totalmente en los equipos que logran auto gestionarse y que llevan el mismo ADN empresarial. Una de mis misiones más importantes consiste en inspirar a otras personas. Me gusta rodearme de gente con pasión, perseverancia y agallas".

¿Podemos decir que, con los años, su papel ha evolucionado fundamentalmente desde el de líder al de estratega?

"Asumir dos papeles a la vez me ha hecho crecer como emprendedor. La estrategia es la brújula y da dirección a la organización. Siempre he tenido la ambición de trabajar en mi propio puesto. Puede sonar extraño, pero una de mis motivaciones como directivo es dejar que mi gente sobresalga. A veces con dirección, a veces dándoles confianza. Quiero inculcar fe en mi gente para que alcancen sus objetivos de forma independiente. Y entonces yo mismo soy redundante. Al hacerlo, dejo el éxito en manos del equipo y enseguida se me pedirá que aplique mi enfoque a otras áreas. Estoy convencido de que los directivos que consiguen prescindir de sí mismos crean espacio para llevar su empresa al siguiente nivel. Hace unos seis años, contábamos con una plantilla de 25 personas y hoy somos 70". Desde la contratación hasta las entrevistas de trabajo y desde la formación hasta la integración, sigo siendo el motor. 
Además, gracias a la estrecha relación con mis jefes de equipo, ahora puedo desprenderme de muchas cosas que antes tenía que hacer yo mismo.  

Creo que gran parte de mis 80 horas semanales de trabajo se dedican a formar a (nuevos) colaboradores y a buscar y negociar adquisiciones de empresas".

Vaya, 80 horas son muchas. ¿Qué hay del necesario equilibrio entre vida laboral y personal?

"Todo se reduce a ser capaz de poner la mente a cero de vez en cuando, y ten por seguro que yo también lo hago. Por un lado, viendo series de Netflix durante unos 45 minutos cada mañana mientras corro en la cinta de casa. Y luego me sobra tiempo para un viaje o una escapada urbana y me gusta descubrir un nuevo restaurante, un grupo de música o un humorista de stand-up. Aspiro a morir con los sentidos gastados".

Publicado originalmente en la revista VOKA "Ondernemers", 16/06/2023.