Interview VOKA Magazine met CEO Dirk Deroo: “Elke ondernemer moet verandering omarmen”

14 Juli 2023

Dirk Deroo, stichter en bezieler van Dataline, is een man met een plan, met een missie en met bergen ambitie. Er wordt hard gewerkt om in de nichesector van ERP-software voor grafische productiebedrijven een Europese strategie uit te rollen. Deroo aast nu volop op overnames. Voor 2023 ligt de doelstelling op 8,5 miljoen euro omzet, waarvan 32% afkomstig moet zijn van landen buiten de Benelux, waar Dataline nu al incontournable is.

Heeft er altijd een techondernemer in u geschuild?

“Mijn ouders waren alvast ook ondernemende persoonlijkheden. Dat helpt zeker om in een bepaalde richting te denken en ook te begrijpen dat hard werken en kwaliteit naar meerwaarde leiden. Toch wist ik ook al van kindsbeen af dat ik nooit patissier zou worden zoals mijn vader. Mijn interesse voor alles wat met technologie en automatisering te maken had, zat al vrij vroeg in mij. Logisch dat ik die richting ook uitging voor mijn hogere studies als software-ingenieur in Kortrijk.”

Voor u uw eigen bedrijf opstartte was u aan de slag bij Apple. Wat heeft u daar geleerd?

“Van Steve Jobs leerde ik disruptief denken en handelen, en leerde ik de uitdagingen van de grafische industrie door en door kennen. In de jaren 90 stond in die sector alles in het teken van een grote ommezwaai, van de klassieke pagina-opmaaksystemen, die toen de standaard waren in de grafische industrie, naar de migratie van Apple-hardware en -software.”

Gaat u eens nader in op de betekenis van dat zo belangrijke woordje ‘disruptief’.

“Disruptief denken wil zeggen dat je in staat bent om volkomen anders te denken dan wat gangbaar is. Ik krijg nog steeds kippenvel van de Apple-commercial ‘The Crazy Ones’ uit 1995. In plaats van de specificaties over de nieuwste Apple Macintosh, worden er mensen getoond die in de geschiedenis zo belangrijk zijn geweest, omdat ze op hun manier de wereld hebben veranderd: Ghandi, Bob Dylan, Picasso, Martin Luther King, John Lennon,… Baanbrekers zijn het, rebellen, troublemakers. Ze hebben geen respect voor of feeling met het status-quo. Of je er nu voor of tegen bent, je kan de ideeën van dit soort mensen nooit zomaar naast je neerleggen omdat ze nu eenmaal de zaken en zelfs de hele mensheid tot beweging aanzetten. Ik kan mezelf niet met hen vergelijken maar ik voel me wél verwant met hun gedachtegoed. Change moet er zijn, en diep vanbinnen moet elke ondernemer verandering omarmen. Zo ben ik in 1995 gestart met een totaal nieuw verhaal. Ik wilde de grafische industrie een softwaretoepassing aanbieden om een zeer ambachtelijke branche efficiënter, rendabeler en meer procesgestuurd te laten werken.”

Mooi, maar u had wel 2 jaar nodig om die software voor grafische bedrijven te schrijven en op punt te krijgen. Hoe overbrug je zoiets als starter?

“Heel wat techbedrijven zijn ooit begonnen in de garage. Ik heb het hoger gezocht en heb mij 2 jaar afgezonderd op mijn zolder- kamer. Ik leefde uitermate zuinig en was mentaal goed voorbereid op zo’n leven. Geef alles, maar niet op.”

Van startende ondernemers hoor je vaak dat twijfel hun grootste vijand is. Hoe ga je daarmee om?

“Ik heb die twijfel ook gekend. Maar twijfel kan ook kracht geven. Elke ondernemer, starter of niet, moet zichzelf durven in vraag stellen. Daar is niets mis mee, integendeel, het leidt naar nieuwe inzichten. Als je maar genoeg kritisch bent voor jezelf zullen er zich altijd kansen voordoen. Enkele jaren geleden heb ik nog eens mijn verhaal van 1995 overgedaan, en me – mede dankzij corona – afgezonderd om een nieuwe en baanbrekende MAS-auditsoftware te schrijven waarmee alle bedrijfsprocessen worden geanalyseerd en waarmee berekend wordt wat een automatisering maximaal mag kosten en wat het moet opbrengen.”

Typisch voor Dataline is de uitermate snelle groei van de voorbije jaren. 15 tot 20% is niet niets. Wat is het moeilijkste aan snel groeien?

“Groeien is chaos maken en toch gefocust blijven. Op lange termijn denken en op korte termijn doen. Concreet moet je ook blijven anticiperen op verandering. Maar er is ook meer: wie snel groeit, moet op zoek gaan naar de noodzakelijke scharniermomenten voor het bedrijf. Dergelijke momenten heb je nodig. Mislukken is niet fataal maar succes is ook niet finaal. In een groeiproces moet je altijd de wil en de moed hebben om door te gaan op het bereikte elan.”

Wat is volgens u de rechtste weg naar succes?

“Ik zie een aantal factoren die bepalend zijn. Eén: enkel gaan voor zakelijke relaties die voor beide partijen meetbare waarde genereren en gebaseerd zijn op onderling vertrouwen en begrip van elkaars business. Ten tweede: outsourcen waar het nuttig is. Concreet vertaalde zich dat begin dit jaar in aannemen van een general manager, Andy Willaert. Ik denk dat ik geslaagd ben als operationeel manager, maar ik haal meer energie uit de rol van ondernemer.             

Managen en ondernemen samen nam in mijn agenda dubbele shifts in beslag. Je kan dat een 5-tal jaar volhouden maar nooit de rest van je dagen. En dan moet je jezelf de vraag stellen welke rol je het meest energie geeft en wat je beter kan doorgeven aan iemand anders die misschien wel beter is dan jezelf.”

U maakt nu werk van een buy and build-strategie op Europees vlak. Hoe begint u daaraan?

“Alles begint met een goede eigen SWOT-analyse: wat zijn onze sterktes, waar schuilen de gevaren, wie zijn onze concur- renten en hoe performant zijn ze? Wat dat laatste betreft, heb ik maanden tijd geïnves- teerd om de Europese sector tot op het bot te analyseren. In België en Nederland zijn we inmiddels goed en wel marktleider met onze ERP-software voor de grafische indus- trie. Ondertussen zijn we in 24 Europese landen actief en is onze software beschik- baar in 13 talen. Maar om in die landen écht succesvol te zijn, moeten we versneld verder gaan. Er is immers nood aan eigen Dataline-medewerkers die de taal van elk land spreken. In elk van die Europese landen rekruteren kan, maar brengt te veel risico’s met zich mee. Daarom kan Dataline haast niet anders dan investeren in overna- mes van concurrerende ERP-leveranciers. Om die ambitie kracht bij te zetten zijn wij reeds in een ver gevorderd stadium om dit jaar nog een 4-tal Europese bedrijven over te nemen. In elk land hebben we wel één of meerdere concurrenten, waarvan de grote meerderheid kleine kmo’s zijn. Dataline heeft zich beter aangepast aan de snel veranderende markt en heeft de schaal- grootte, de medewerkers, de technologie, bedrijfsstructuur, marktinzichten, concurrentie-doorlichting, kennis en ervaring om nog meer en sneller een dominante rol te spelen in Europa. Door fusies en overnames zal Dataline het momentum dat er nu is vastnemen en converteren.”

Op uw verlanglijstje staat, naast de obligate landen, ook en verrassend genoeg Oekraïne met stip genoteerd. Dat vergt een woordje uitleg, toch?

“Wat er zich nu reeds 2 jaar afspeelt in Oekraïne, heeft niet alleen de wereldeconomie op zijn kop gezet, maar ook het land zelf in een nieuwe realiteit gebracht. Vergelijk het maar met hoe West-Europa eruitzag na de Tweede Wereldoorlog. Alles zal moeten heropgebouwd worden, dus ook de diensten en de industrie. Er zal een soort van Marshall-plan volgen. In ons geval ligt de opportuniteit er allicht voor het grijpen, want alle software uit het verleden was afkomstig uit Rusland en dat verhaal wordt nu reeds afgezworen.”

Hoe groter Dataline wordt, hoe meer u ook in de kijker loopt en hoe meer kans toch dat u zelf overgenomen wordt?

“Die kans is eerder klein, maar ik kan niet ontkennen dat heel wat private-equityspelers hun diensten reeds hebben aangeboden. Als zij een toegevoegde waarde kunnen spelen, dan neem ik dat in overweging. Ik ben daar zeer nuchter in: ikzelf mag nooit de rem zijn voor de groei en ambities van Dataline. Het bedrijf is vandaag inderdaad een aantrekkelijke bruid maar daar hebben wij 25 jaar keihard voor gewerkt. Als de European Digital Press Assocation (EDP) ons bedrijf al 5 jaar na elkaar op basis van onze jaarlijkse innovatieve ontwikkelingen de belangrijkste award van de hele sector toekent, moet daar wel een goede reden voor zijn. Iedereen verkijkt zich altijd op groei. Maar zaken als toegevoegde waarde realiseren bij onze klanten of op innova- tief vlak aan de top spelen, blijven zoveel belangrijker.”

De moderne CEO moet van alle markten thuis zijn, zegt men. Hij moet zowel techneut zijn, HR-expert, marketeer, financieel sterk, enzovoort. Is dat niet te veel voor één persoon?

“Maar die veelzijdigheid maakt het net zo boeiend, toch? Enkel en alleen software schrijven zou mij te weinig voldoening geven. Ik ben zoals zoveel ondernemers: een specialist die ook een generalist moet zijn. Dat is iets wat je moet aanleren, stap per stap. Het meeste heb ik al doende geleerd. Ik voel me vandaag vooral een primus inter pares; de mensen rondom mij zijn even belangrijk als ikzelf. Maar als leider heb je natuurlijk een voorbeeldfunctie. Hoe beter je die invult, hoe meer je erin slaagt om je entourage ook te prikkelen het beste naar boven te brengen. Ik heb als leider nooit een kleuterjuf willen zijn. Ik geloof helemaal in zelfsturende teams die eenzelfde DNA in zich dragen. Eén van mijn allerbelangrijkste opdrachten bestaat in het inspireren van andere mensen. Ik omring mij graag met mensen met passie, doorzettingsvermogen en grit.”

Mogen we zeggen dat uw rol in de loop der jaren in de eerste plaats evolueerde van een leider naar een strateeg?

“Het dragen van een dubbele pet heeft mij doen groeien als ondernemer. De strategie is het kompas en geeft richting aan de organisatie. Het is altijd mijn ambitie geweest om te werken aan mijn eigen overbodigheid. Het klinkt misschien raar, maar het is één van mijn motivaties als manager om mijn mensen te laten excelleren. Soms met een aanwijzing, soms met het geven van vertrouwen. Ik wil het geloof in het brein van mijn mensen krijgen, zodat ze zelfstandig hun doel bereiken. En dan ben ik zelf overbodig. Daarmee laat ik het succes aan het team en zal ik snel genoeg gevraagd worden om mijn aanpak op andere domeinen toe te passen. Ik ben ervan overtuigd dat managers die zichzelf overbodig kunnen maken, ruimte creëren om hun bedrijf naar een volgend niveau te brengen. Pakweg 6 jaar geleden waren we met een 25 medewerkers en dat zijn er vandaag 70. Van recruitment tot sollicitatiegesprekken en van opleiding tot integratie ben ik nog steeds de drijvende kracht.             

Verder kan ik nu via de intense contacten met mijn teamleaders veel zaken loslaten die ik vroeger zelf moest uitvoeren. Ik denk dat een groot deel van mijn werkweken van 80 uren gaat naar het coachen van (nieuwe) medewerkers en het scouten en onderhan- delen van bedrijfsovernames.”

Oei, 80 uur is wel heel veel. Wat met de noodzakelijke work-lifebalans?

“Het komt erop aan je verstand van tijd tot tijd op nul te kunnen zetten, en wees gerust, dat doe ik ook hoor. Enerzijds door elke ochtend een 45-tal minuten naar Netflix-series te kijken terwijl ik thuis aan het lopen ben op mijn loopband. En dan is er nog voldoende tijd over voor een reisje of citytrip en ontdek ik graag een nieuw restaurantje, muziekgroep of stand-up comedian. Ik wil sterven met versleten zintuigen.”

Origineel verschenen in VOKA magazine "Ondernemers", 16/06/2023.